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Désigner les personnes

Vous souhaitez recruter un nouveau collaborateur pour un poste de manager dans un entrepôt logistique. Vous avez trouvé le candidat idéal, il arrive le mois prochain. Vous allez, pendant ce mois qu’il reste avant son arrivée, mettre en place une équipe chargée de son processus d’onboarding :

• Une personne chargée de préparer son accueil le premier jour de son arrivée dans l’équipe, de A à Z, qui devra à son tour désigner les référents (administratif, découverte des locaux, partie festive, partie discours, partie matériel / bureautique, etc etc…).

• Une personne chargée, dans les jours suivant l’arrivée du nouveau collaborateur, et dans les semaines qui suivent, de contrôler que le processus d’onboarding se passe bien. Cette même personne sera aussi chargée d’un suivi plus général à distance jusqu’aux 6 premiers mois du nouveau collaborateur dans l’entreprise.

• Une personne chargée d’évaluer plus spécifiquement la manière dont le nouveau collaborateur se comporte en tant que manager : cette personne-là devra plutôt se renseigner auprès des subordonnés du nouveau directeur logistique, des syndicats etc…. mais attention : elle ne doit pas donner au nouvel arrivant l’impression qu’il est « fliqué », il faut désigner quelqu’un de discret, de subtil et de diplomate, un bon négociateur et un intermédiaire efficace et bienveillant.

• Une personne chargée, au sein de l’équipe de direction, d’intégrer ce nouveau manager à l’équipe des managers, en quelque sorte : un « team builder » comme on dit dans le jargon, qui servira de passerelle entre le nouveau collaborateur et ses pairs dans l’entreprise, pour l’intégrer à l’équipe, favoriser le dialogue, construire des liens, initier la nouvelle recrue à la culture et aux codes de l’entreprises dans son segment de responsabilités, à maitriser l’organigramme et à appréhender sa propre hiérarchie.

• Enfin, une personne chargée d’une mission de veille sur les possibilités de montée en compétence de la nouvelle recrue : s’il s’avère qu’elle a été recrutée pour ce poste, mais qu’elle est finalement encore plus compétente que prévu et qu’elle pourrait être encore plus utile à un échelon supérieur dans l’entreprise, il faudra savoir le détecter et le mettre en œuvre. Ce qui signifie que votre référent désigné pour cette mission « montée en compétence potentielle » ne peut pas être en situation de rivalité avec le nouvel arrivant, il faut nécessairement que ce soit quelqu’un qui se situe déjà clairement au-dessus dans la hiérarchie du groupe : un pygmalion plutôt qu’un adversaire.

Etablir un calendrier

Pour qu’un processus d’onboarding soit réussi, il faut que chacune des personnes référentes désignées ait le même carnet de bord et suive les mêmes étapes auprès du candidat. Il vous faut donc établir quelles seront ces étapes, et mettre en place un planning partagé sur lequel seront inscrits les jalons importants à respecter :

Les objectifs : inscrivez noir sur blanc sur votre calendrier partagé les différentes étapes d’intégration du candidat, c’est-à-dire les objectifs fixés : ce que vous attendez de lui à telle ou telle date, ce qui doit être acquis, en cours d’acquisition ou complètement maîtrisé. Cela vous permet de donner à chacun des référents des lignes d’horizon et de mieux s’organiser pour atteindre ce qui a été fixé, sans pour autant brûler les étapes. C’est aussi une bonne méthode pour laisser le temps au temps, ne pas brusquer le nouvel arrivant en lui laissant des périodes de latence pour respirer et digérer les choses apprises, les mettre en pratique et les maîtriser complètement avant de passer à l’étape suivante.

Surtout, ces temporalités établies, fixées une fois pour toutes et pour tous les référents de la même manière, vous éviteront d’avoir d’un côté un référent qui materne la nouvelle recrue et de l’autre, un référent qui le brusque en voulant aller trop vite.

Pour chacune de ces étapes, chacun de ces jalons, définissez une période de formation, puis une période de pratique, et dans un troisième temps une période de validation et d’évaluation des nouvelles compétences. Et ainsi de suite, une compétence après l’autre. Formez chacun de vos référents lors d’un stage de management, dans la période qui précède l’arrivée du nouveau collaborateur, pour que tout le monde soit bien au clair sur la pédagogie adoptée, le mode explicatif, le mode de mise en pratique et le mode de vérification et de contrôle.

En fait de calendrier, prévoyez en plusieurs :

• Un calendrier ultra détaillé, heure par heure, du premier jour du nouveau collaborateur dans l’entreprise.

• Un calendrier toujours très détaillé de ses deux premières semaines dans l’entreprise, avec les points d’étape, les réunions pour échanger, l’emploi du temps précis du salarié et de ses référents, des moments clé réguliers durant lesquels il sera mis en valeur au sein du collectif, des moments hors travail pour mieux l’intégrer dans l’équipe (repas, sortie, séminaire, stage, etc…), les différents moments de sa formation.

• Un calendrier précis du premier trimestre dans l’entreprise, avec les premières missions à réaliser, les réunions hebdomadaires et mensuelles, les premiers objectifs et les échéances fondamentales, et un bilan approfondi à l’issu de ce premier trimestre.

• Un calendrier global sur les 6 premiers mois dans l’entreprise avec les rendez-vous importants avec la hiérarchie, les formations complémentaires, un questionnaire d’intégration (le fameux « rapport d’étonnement ») remis au nouveau collaborateur pour avoir son sentiment sur le processus d’onboarding, l’entretien de fin de période d’essai et de conclusion définitive du contrat.